Mes de Abril Spunik
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En 1999, justo el año en el que Napster salía a escena, las compañías disqueras tuvieron ingresos netos por más de 14 mil millones de dólares. Ocho años después, las disqueras aún no se recuperan de la más grande debacle de su historia: las ventas cayeron más del 40% por ciento tan sólo en Estados Unidos
¿Cómo es que se colapsó tan rápido una de las ramas del entretenimiento que era considerada como una inversión segura?
En la historia de las empresas multinacionales, el caso de William Cooper Procter es muy famoso. Su abuelo, del mismo nombre, había sido un próspero fabricante de velas que, en 1837, decidió unir esfuerzos con un irlandés que se dedicaba a la manufactura de jabones. Durante casi 100 años, la compañía que habían fundado el abuelo de William y su socio, se convirtió en un verdadero gigante, logrando ser el proveedor exclusivo de velas y jabones del ejército de los Estados Unidos. A pesar de su éxito en ventas, William Cooper Procter es reconocido en el mundo de los negocios por haber tenido el suficiente valor y visión para modificar el negocio de su compañía hasta niveles que pocas veces se han vuelto a ver. A finales del siglo XIX, el foco y la energía eléctrica provocaron que uno de los dos principales productos de la empresa —las velas— se viera seriamente amenazado. Procter podría haber tomado la decisión más obvia para un hombre de negocios: mantener su ritmo de producción, hacer una enorme campaña publicitaria que demostrara los enormes beneficios de las velas sobre los focos, boicotear el nuevo descubrimiento y esperar que los niveles de venta se mantuvieran como lo habían hecho durante las nueve décadas anteriores.Sin embargo, Procter tomó la decisión correcta ante lo que hoy conocemos como uno de los más grandes cambios tecnológicos de la historia de la humanidad, y en 1920 cerró el negocio de velas que había creado su abuelo para enfocarse al cien por ciento en la rama de jabones y detergentes de la empresa. Esa decisión no sólo salvó a la compañía, sino que a la larga fortaleció los cimientos del que hoy es el fabricante de productos de higiene, limpieza y belleza más grande del mundo: Procter & Gamble.
La lección es simple: reconocer cuando un cambio tecnológico viene a transformar por completo la forma en la que se maneja el negocio, es de vital importancia para tu supervivencia en el mercado.
Así como las escuelas de negocios a lo largo del mundo estudian el caso de William Cooper Procter como la forma correcta en la que se reacciona ante los cambios tecnológicos, la industria musical se considera en nuestros días el caso más típico de miopía empresarial. En 1999, justo el año en el que Napster salía a escena, las compañías disqueras tuvieron ingresos netos por más de 14 mil millones de dólares. Ocho años después, las disqueras aún no se recuperan de la más grande debacle de su historia: las ventas cayeron más del 40% tan sólo en Estados Unidos y aquellas empresas que originalmente eran las grandes jugadoras (Sony, EMI, Warner, Universal, Polygram y BMG) con una participación total de casi el 80% del mercado, han tenido que fusionarse para sobrevivir. De esas seis empresas que dominaban el mercado, hoy sólo se mantienen cuatro: Sony, EMI, Warner y Universal. Y el año pasado tanto EMI como Warner expresaron sus deseos de fusionarse.
¿Pero cómo es que colapsó tan rápido una de las ramas del entretenimiento que hasta antes del nuevo milenio era considerada como una inversión segura?
Quizás, la historia comience en Alemania en 1987. El proyecto a cargo del Centro Aeroespacial Alemán tiene por nombre clave “Eureka 147″ y busca una manera de comprimir sonidos de alta calidad en archivos relativamente pequeños.Poco tiempo después, se forma un grupo de expertos que estandariza los resultados de compresión obtenidos en distintos experimentos, tanto de audio como de video. Al panel de científicos se les denomina Moving Pictures Expert Group (MPEG, o Grupo de Expertos de Imágenes en Movimiento) y dan un nombre clave que identifica al tipo de resultado obtenido; así nace el MPEG-1, MPEG-2, MPEG-3, etc. Y a cada uno de estos estándares los subdividen en capas de distinta calidad de audio. En 1991, un grupo formado por Leon Van de Kerkhof de Holanda, Gerhard Stoll y Karlheinz Brandenburg de Alemania, Yves-Francois Dehery de Francia y Leonardo Chiariglione de Italia, diseñan una forma eficiente de codificar audio de manera digital reduciendo notablemente la cantidad de datos requeridos para dicha codificación y logrando que el resultado suene como una reproducción fiel del audio original para la mayoría de los escuchas. A esta nueva forma de codificar sonidos se le denominó MPEG-1 Audio Layer 3. Debido a lo complicado del nombre, a los archivos obtenidos mediante ese proceso se les conoció con el nombre de: MP3.
Para mediados de la década de los noventa, los archivos en MP3 se popularizaron debido a la aparición de software que hizo más fácil su reproducción (Winamp y mpg123) y también de formas efectivas de intercambio de archivos. Gracias a ello, los usuarios de todo el mundo comenzaron a reproducir, crear, compartir y coleccionar archivos en MP3 sin reparo alguno. Justo por esas épocas, Hilary Rosen, que entonces era presidenta de la Asociación Americana de la Industria de Grabación (RIAA, por sus siglas en inglés), llevó a la gurú de la tecnología, Esther Dyson, a una junta con los principales personajes detrás de la industria musical norteamericana para que les hiciera una presentación acerca de cómo la nueva tecnología sería un reto para el modelo de negocio establecido entonces. Crónicas de aquella reunión nos dicen que los ejecutivos de las disqueras reaccionaron a la defensiva para después descargar su furia sobre Dyson. La junta terminó a gritos.
Desde entonces, los que en algún momento fueron los agentes más influyentes del mercado de la música, han visto disminuir su poder económico y cultural poco a poco. En el 2005, EMI supo lo que significaba estar a merced de sus artistas, cuando la noticia de una demora en el lanzamiento de los álbumes de Coldplay y Gorillaz llegó a los mercados, provocando una caída del precio de su acción de 16% en una sola jornada. Al finalizar el año fiscal, EMI reportó una disminución en sus utilidades así como una caída del 9% en sus ventas de música grabada, tan sólo por esa demora. La única forma que han encontrado las disqueras para soportar tales embates ha sido mediante la reducción de costos y la disminución de su fuerza laboral, provocando despidos masivos y la fusión de disqueras que en algún momento fueron competidoras.
Una de las razones para la fusión de disqueras, es la acumulación de poder para negociar precios. En los viejos tiempos, los niveles de utilidad de cada CD vendido eran bastante jugosos. Al tener el monopolio de la grabación, distribución y comercialización de la música, la industria discográfica podía vender cada disco compacto a un precio muy por arriba de su costo por unidad. Pero la tecnología terminó con eso. Hoy, cualquier persona con capacidades musicales puede grabar el siguiente hit radiofónico en la sala de su casa. Y la distribución y comercialización se hacen vía internet con una cuenta de correo y, a lo mucho, una tarjeta de crédito. En pocas palabras, las disqueras tuvieron que fusionarse para poder ejercer presión en los nuevos sistemas de distribución de música, como iTunes, por ejemplo.La tienda de música de iTunes es un reflejo de los nuevos tiempos. Las canciones cuestan 99 centavos de manera individual y los discos tienen un tope de 9.99 dólares. Bajo este esquema, las disqueras no tienen muchos elementos con los cuales negociar un aumento de precios en los discos o en las canciones individuales, pero una mayor concentración del mercado —es decir, que la mayoría de la música se encuentre en un número reducido de disqueras— les permitiría ejercer más presión frente a las nuevas distribuidoras musicales como iTunes Music Store. Por lo pronto, la empresa de Steve Jobs reportó que al inicio de 2007 había vendido más de 2 mil millones de canciones de forma digital y que tenía más del 80% del mercado de música legalmente bajada por internet.
El verdadero problema de las disqueras se resuelve en cualquier curso preparatoriano de negocios: actuaron como si la tecnología fuera una amenaza en lugar de verla como una oportunidad. En palabras de David Kusek, vicepresidente del Berklee College of Music, lo que en realidad ocurría era que “las disqueras no estaban en el negocio de vender música, sino de vender discos de plástico”. (PARA QUOTE) Ellos creían cumplir con su objetivo al vender la mayor cantidad de discos físicos cuando el resto del mercado lo que buscaba era conseguir información en forma de música, sin importar si esa información estaba impresa en un medio magnético o pululando por la red de manera virtual e intangible. Si a eso le agregamos que el modelo de negocios establecido por las grandes disqueras tenía inconforme a la materia prima de su producto principal —es decir, los confrontaba con los artistas que componían y ejecutaban la música—, la combinación es explosiva. La disquera no sólo le otorgaba a sus artistas menos del 10% de la venta de cada CD, sino que los costos de producción, marketing y promoción se descontaban directamente de las ventas, con lo que el porcentaje que se le quedaba al artista generalmente terminaba siendo mucho menor. Adicionalmente a eso, la disquera mantenía derechos de explotación de todas las canciones compuestas y tocadas por las bandas. Si tú eras miembro de una banda de rock que firmaba un contrato por un disco, tendrías que ceder de por vida los derechos de tus canciones, restarle el costo de producción de tu álbum a las ventas generadas por el disco que grabaste y de eso, menos del diez por ciento llegaría a tus bolsillos.
Poco a poco y a fuerza de durísimos golpes, la industria musical comienza a despertar. Se ha dado cuenta de que sus utilidades provendrán menos de la venta de discos y cada vez más del uso de la tecnología alrededor del producto que están comerciando. Los usuarios pagarán por el uso de ringtones para celular, o para tener acceso a las pistas de audio independientes que forman el track de un disco, esto con la finalidad de jugar con ellas y confeccionar su propia versión de la canción; sin embargo, les queda mucho por aprender. Páginas como MySpace han evolucionado de tal forma que ya no sólo son el escaparate para artistas independientes, sino que también funcionan como una herramienta promocional usada por artistas establecidos que venden millones de discos. Bueno, millones ya no. Al fin de cuentas ¿quién compra discos hoy en día?
En 1999, justo el año en el que Napster salía a escena, las compañías disqueras tuvieron ingresos netos por más de 14 mil millones de dólares. Ocho años después, las disqueras aún no se recuperan de la más grande debacle de su historia: las ventas cayeron más del 40% por ciento tan sólo en Estados Unidos
¿Cómo es que se colapsó tan rápido una de las ramas del entretenimiento que era considerada como una inversión segura?
En la historia de las empresas multinacionales, el caso de William Cooper Procter es muy famoso. Su abuelo, del mismo nombre, había sido un próspero fabricante de velas que, en 1837, decidió unir esfuerzos con un irlandés que se dedicaba a la manufactura de jabones. Durante casi 100 años, la compañía que habían fundado el abuelo de William y su socio, se convirtió en un verdadero gigante, logrando ser el proveedor exclusivo de velas y jabones del ejército de los Estados Unidos. A pesar de su éxito en ventas, William Cooper Procter es reconocido en el mundo de los negocios por haber tenido el suficiente valor y visión para modificar el negocio de su compañía hasta niveles que pocas veces se han vuelto a ver. A finales del siglo XIX, el foco y la energía eléctrica provocaron que uno de los dos principales productos de la empresa —las velas— se viera seriamente amenazado. Procter podría haber tomado la decisión más obvia para un hombre de negocios: mantener su ritmo de producción, hacer una enorme campaña publicitaria que demostrara los enormes beneficios de las velas sobre los focos, boicotear el nuevo descubrimiento y esperar que los niveles de venta se mantuvieran como lo habían hecho durante las nueve décadas anteriores.Sin embargo, Procter tomó la decisión correcta ante lo que hoy conocemos como uno de los más grandes cambios tecnológicos de la historia de la humanidad, y en 1920 cerró el negocio de velas que había creado su abuelo para enfocarse al cien por ciento en la rama de jabones y detergentes de la empresa. Esa decisión no sólo salvó a la compañía, sino que a la larga fortaleció los cimientos del que hoy es el fabricante de productos de higiene, limpieza y belleza más grande del mundo: Procter & Gamble.
La lección es simple: reconocer cuando un cambio tecnológico viene a transformar por completo la forma en la que se maneja el negocio, es de vital importancia para tu supervivencia en el mercado.
Así como las escuelas de negocios a lo largo del mundo estudian el caso de William Cooper Procter como la forma correcta en la que se reacciona ante los cambios tecnológicos, la industria musical se considera en nuestros días el caso más típico de miopía empresarial. En 1999, justo el año en el que Napster salía a escena, las compañías disqueras tuvieron ingresos netos por más de 14 mil millones de dólares. Ocho años después, las disqueras aún no se recuperan de la más grande debacle de su historia: las ventas cayeron más del 40% tan sólo en Estados Unidos y aquellas empresas que originalmente eran las grandes jugadoras (Sony, EMI, Warner, Universal, Polygram y BMG) con una participación total de casi el 80% del mercado, han tenido que fusionarse para sobrevivir. De esas seis empresas que dominaban el mercado, hoy sólo se mantienen cuatro: Sony, EMI, Warner y Universal. Y el año pasado tanto EMI como Warner expresaron sus deseos de fusionarse.
¿Pero cómo es que colapsó tan rápido una de las ramas del entretenimiento que hasta antes del nuevo milenio era considerada como una inversión segura?
Quizás, la historia comience en Alemania en 1987. El proyecto a cargo del Centro Aeroespacial Alemán tiene por nombre clave “Eureka 147″ y busca una manera de comprimir sonidos de alta calidad en archivos relativamente pequeños.Poco tiempo después, se forma un grupo de expertos que estandariza los resultados de compresión obtenidos en distintos experimentos, tanto de audio como de video. Al panel de científicos se les denomina Moving Pictures Expert Group (MPEG, o Grupo de Expertos de Imágenes en Movimiento) y dan un nombre clave que identifica al tipo de resultado obtenido; así nace el MPEG-1, MPEG-2, MPEG-3, etc. Y a cada uno de estos estándares los subdividen en capas de distinta calidad de audio. En 1991, un grupo formado por Leon Van de Kerkhof de Holanda, Gerhard Stoll y Karlheinz Brandenburg de Alemania, Yves-Francois Dehery de Francia y Leonardo Chiariglione de Italia, diseñan una forma eficiente de codificar audio de manera digital reduciendo notablemente la cantidad de datos requeridos para dicha codificación y logrando que el resultado suene como una reproducción fiel del audio original para la mayoría de los escuchas. A esta nueva forma de codificar sonidos se le denominó MPEG-1 Audio Layer 3. Debido a lo complicado del nombre, a los archivos obtenidos mediante ese proceso se les conoció con el nombre de: MP3.
Para mediados de la década de los noventa, los archivos en MP3 se popularizaron debido a la aparición de software que hizo más fácil su reproducción (Winamp y mpg123) y también de formas efectivas de intercambio de archivos. Gracias a ello, los usuarios de todo el mundo comenzaron a reproducir, crear, compartir y coleccionar archivos en MP3 sin reparo alguno. Justo por esas épocas, Hilary Rosen, que entonces era presidenta de la Asociación Americana de la Industria de Grabación (RIAA, por sus siglas en inglés), llevó a la gurú de la tecnología, Esther Dyson, a una junta con los principales personajes detrás de la industria musical norteamericana para que les hiciera una presentación acerca de cómo la nueva tecnología sería un reto para el modelo de negocio establecido entonces. Crónicas de aquella reunión nos dicen que los ejecutivos de las disqueras reaccionaron a la defensiva para después descargar su furia sobre Dyson. La junta terminó a gritos.
Desde entonces, los que en algún momento fueron los agentes más influyentes del mercado de la música, han visto disminuir su poder económico y cultural poco a poco. En el 2005, EMI supo lo que significaba estar a merced de sus artistas, cuando la noticia de una demora en el lanzamiento de los álbumes de Coldplay y Gorillaz llegó a los mercados, provocando una caída del precio de su acción de 16% en una sola jornada. Al finalizar el año fiscal, EMI reportó una disminución en sus utilidades así como una caída del 9% en sus ventas de música grabada, tan sólo por esa demora. La única forma que han encontrado las disqueras para soportar tales embates ha sido mediante la reducción de costos y la disminución de su fuerza laboral, provocando despidos masivos y la fusión de disqueras que en algún momento fueron competidoras.
Una de las razones para la fusión de disqueras, es la acumulación de poder para negociar precios. En los viejos tiempos, los niveles de utilidad de cada CD vendido eran bastante jugosos. Al tener el monopolio de la grabación, distribución y comercialización de la música, la industria discográfica podía vender cada disco compacto a un precio muy por arriba de su costo por unidad. Pero la tecnología terminó con eso. Hoy, cualquier persona con capacidades musicales puede grabar el siguiente hit radiofónico en la sala de su casa. Y la distribución y comercialización se hacen vía internet con una cuenta de correo y, a lo mucho, una tarjeta de crédito. En pocas palabras, las disqueras tuvieron que fusionarse para poder ejercer presión en los nuevos sistemas de distribución de música, como iTunes, por ejemplo.La tienda de música de iTunes es un reflejo de los nuevos tiempos. Las canciones cuestan 99 centavos de manera individual y los discos tienen un tope de 9.99 dólares. Bajo este esquema, las disqueras no tienen muchos elementos con los cuales negociar un aumento de precios en los discos o en las canciones individuales, pero una mayor concentración del mercado —es decir, que la mayoría de la música se encuentre en un número reducido de disqueras— les permitiría ejercer más presión frente a las nuevas distribuidoras musicales como iTunes Music Store. Por lo pronto, la empresa de Steve Jobs reportó que al inicio de 2007 había vendido más de 2 mil millones de canciones de forma digital y que tenía más del 80% del mercado de música legalmente bajada por internet.
El verdadero problema de las disqueras se resuelve en cualquier curso preparatoriano de negocios: actuaron como si la tecnología fuera una amenaza en lugar de verla como una oportunidad. En palabras de David Kusek, vicepresidente del Berklee College of Music, lo que en realidad ocurría era que “las disqueras no estaban en el negocio de vender música, sino de vender discos de plástico”. (PARA QUOTE) Ellos creían cumplir con su objetivo al vender la mayor cantidad de discos físicos cuando el resto del mercado lo que buscaba era conseguir información en forma de música, sin importar si esa información estaba impresa en un medio magnético o pululando por la red de manera virtual e intangible. Si a eso le agregamos que el modelo de negocios establecido por las grandes disqueras tenía inconforme a la materia prima de su producto principal —es decir, los confrontaba con los artistas que componían y ejecutaban la música—, la combinación es explosiva. La disquera no sólo le otorgaba a sus artistas menos del 10% de la venta de cada CD, sino que los costos de producción, marketing y promoción se descontaban directamente de las ventas, con lo que el porcentaje que se le quedaba al artista generalmente terminaba siendo mucho menor. Adicionalmente a eso, la disquera mantenía derechos de explotación de todas las canciones compuestas y tocadas por las bandas. Si tú eras miembro de una banda de rock que firmaba un contrato por un disco, tendrías que ceder de por vida los derechos de tus canciones, restarle el costo de producción de tu álbum a las ventas generadas por el disco que grabaste y de eso, menos del diez por ciento llegaría a tus bolsillos.
Poco a poco y a fuerza de durísimos golpes, la industria musical comienza a despertar. Se ha dado cuenta de que sus utilidades provendrán menos de la venta de discos y cada vez más del uso de la tecnología alrededor del producto que están comerciando. Los usuarios pagarán por el uso de ringtones para celular, o para tener acceso a las pistas de audio independientes que forman el track de un disco, esto con la finalidad de jugar con ellas y confeccionar su propia versión de la canción; sin embargo, les queda mucho por aprender. Páginas como MySpace han evolucionado de tal forma que ya no sólo son el escaparate para artistas independientes, sino que también funcionan como una herramienta promocional usada por artistas establecidos que venden millones de discos. Bueno, millones ya no. Al fin de cuentas ¿quién compra discos hoy en día?
Por: Salvador Leal
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